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德隆事件背景

德隆事件背景

导读:德隆事件是指2004年4月曾经是中国最大的民营企业的德隆股票崩盘,导致德隆轰然倒下的事件。德隆集团是当初被人们称作股市第一强庄,是旗下拥有177家子孙公司和19家金融机构的巨型企业集团。1986年,德隆创建于新疆乌鲁木齐。2000年初,德隆...

德隆事件是指2004年4月曾经是中国最大的民营企业的德隆股票崩盘,导致德隆轰然倒下的事件。德隆集团是当初被人们称作“股市第一强庄”,是旗下拥有177家子孙公司和19家金融机构的巨型企业集团。

1986年,德隆创建于新疆乌鲁木齐。2000年初,德隆在上海注册了德隆国际战略投资有限公司, 注册人民币5亿元。经过十多年的发展,德隆逐渐形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组和整合能力。德隆在十年间涉足的领域涵盖制造业、流通业、服务业、金融业和旅游业等十几个行业。公司拥有新疆屯河集团有限责任公司、湘火炬投资股份有限公司、沈阳合金投资股份有限公司三个全资公司, 并参股20余家公司。2002年,这些公司实现了销售收入40亿元,上缴利润4.5亿元的辉煌战绩,德隆国际的总资产超过200亿元。然而,德隆在实施并购过程中,由于规模过于扩张,最终导致了资金链断裂,并陷入了财务危机。德隆在鼎盛时期,股价居高不下,股权盘根错节,资产状况隐秘。德隆的不断参股和扩张,导致在危机前参股达200余家公司。这些公司的资产状况并不良好,有的可以勉强维持,有的资不抵债。德隆的目标是实现产业整合, 创造德隆模式,但这种模式却是建立在不断扩张和资金充裕的基础上的,其并没有实现产业整合的目标。

就融资规模而言,德隆在中国的企业界独一无二,而德隆正是凭借这些合法与不合法的融资方式成为庞大的企业集团。2004年4月13日,德隆系老三股之一合金投资(000633)高台跳水,德隆开始步入危机。次日,新疆屯河和湘火炬也相继跌停。在短短一周时间内,德隆股票彻底崩盘,流通市值缩水高达60亿元以上。在随后的4个月内,3只股票就将过去5年的涨幅化为乌有,流通市值从最高峰的206.8亿元跌到2004年5月25日的50亿元, 蒸发了156亿之多, 超过沪深股市总市值的1%。事实上,2004年初,德隆资金链就非常吃紧, 已经无力为旗下股票重金护盘,反而开始放盘出逃。在各界的质疑下,银行开始注意到风险,切断对德隆的资金供应。德隆随即全线崩溃。

为1995年,入主湘火炬、沈阳合金为1996年)为起点,以2003年为终点,来统计这3家公司的主营业务收入的增长速度。可以看到, 新疆屯河在7年的时间里业务扩大到原来的20倍,年均增加近3倍;沈阳合金在6年的时间里业务规模扩大到原来的22倍,年均增加4倍;而表现最为抢眼的湘火炬, 同样在6年的时间里主营业务收入竟增长140倍,年均增加23倍。这种发展速度的背后却是净利润率的下降,新疆屯河净利润率6年中由27% 下降到5.5%,沈阳合金则从23%下降到6%,湘火炬由18%下降到2.15%,这种没有效率的激进式扩张无疑极大占用了宝贵的资源, 对资金的需求成倍扩大。

德隆的老三股8年间共实施3次配股,募集股份8.7亿元。而上市公司则成了其向银行贷款和股权质押担保贷款的平台。德隆控股的上市公司共有6家,除了老三股外,还有北京中燕、重庆实业和天山股份。德隆系上市公司的资金黑洞超过50亿元。

以德隆入主3家上市公司的前一年(入主新疆屯河 台。以及德隆通过下属公司组建了庞大的金融资产平通过新疆屯河控制了金信信托、新疆金融租赁公司、伊斯兰信托、德恒证券中富证券等,德隆利用这些金融企业大量开展委托理财、挪用信托资金、抽取资本等, 从而获得资金, 涉及资金高达217亿元之多。即使这样仍无法解决德隆的资金饥渴症。先是参股深发展,接着德隆借助增资扩股的机会,进入了昆明、南昌、株洲等地城市的商业银行。现在看来,德隆进入城市商业银行的目的并不是为了做大金融产业,而是,德隆借助下属迷宫般的关联公司之名,从城市商业银行套取资金。而这些资金中的绝大多数都是短期贷款,被德隆用在了实业的对外扩张上。众所周知,德隆的实业以传统产业为主,回报缓慢。这样的短贷长投,无异于玩火。德隆盘根错节的持股方式、分散的股权、各级公司之间交叉持股的特点为其融资提供了便利,但也正是这些问题才导致德隆陷入危机。借助上市公司, 德隆大量从银行贷款; 借助金融机构,德隆挪用保证金、信托资金、民间非法融资。这样德隆就陷入了一个恶性的循环怪圈,年年的利润都被用来偿付高息,而所借的资金越来越多,只要其中一环稍微出点问题,就有全面崩溃的危险。

德隆事件启示

1.产业整合模式本身并不是一个不可以探索的模式

德隆模式的最核心思想是“产业整合”,德隆董事局主席唐万里曾经将这一思路概括为:首先对行业进行研究,确定目标企业;然后通过兼并收购或结成战略联盟的方式形成产业的经营平台,在这个平台上进行产业整合,拓宽业务规模和范围,取得行业领先地位;最后获取国际终端市场,提升企业整体价值。早期的德隆的确也是这样做的:先控股一家上市公司,通过这个窗口融资,投入产业发展,提高公司业绩,然后再融资进入下一个循环。可以说这是一种资金利用率非常高的运营手法,通过杠杆作用充分利用资本市场的融资功能来壮大自己。只是由于民营企业的天然局限性,使其对宏观政策面的把握存在天生的不足。同时,由于其在产业整合上步子迈得太快,战线拖得太长,一些做法太理想化,才导致了德隆的失败。如果企业在产业整合中能够较好地把握宏观政策面,且更理性一些,未必不能成功,所以,不能因德隆失败,我们就全盘否定产业整合这一模式。

2.产业整合模式背后埋藏着较大的风险

实业与金融毕竟性质不同,产业整合效益的速度,总体上说无法跟得上金融扩张的速度。因此,这就产生了结构性的差异。为了达到平衡,不仅需要横向的、内容方面的互补性的投资,如金融和产业、产业链之间的互补,而且需要注意投资节奏方面的结构安排,即长、中、短期投资的比例结构合理。否则,如果长期投资的比重过大,就会影响资产的流动性;虽抓住了富有诱惑力的投资机会和产业整合机遇,但可能忽视公司高速成长带来的潜在风险。

3.产业整合模式的风险被德隆发挥到了极致

德隆的产业整合是以资本运作为基础的,少量的初始资本几经变化控制了巨量的产业资本,而新整合的产业大多数不能实现现金流的正常运转,尽管德隆高举产业整合大旗,但产业整合并没有给德隆带来现金流。例如,新疆屯河产业整合虽然在公司规模扩张方面看似成功,但一直未能实现现金流的正常运转,2001-2003年新疆屯河在投资方面每年都出现5亿元的现金缺口,而经营活动贡献的现金流只是杯水车薪。无奈之下,这个越来越大的缺口只能通过两种方法来弥补:一是银行贷款。德隆通过将持有的法人股抵押贷款,或者通过所属公司互相担保贷款来解决资金问题。例如,湘火炬、合金投资、新疆屯河3家公司的债务规模在德隆入主后均大幅度攀升,多家对外担保额超过了净资产的100%。此外,德隆先后介入金新信托、厦门联合信托、北方证券、泰阳证券、德恒证券、恒信证券、新疆金融租赁、新世纪金融租赁等多家非银行金融机构以及长沙、南昌等地的商业银行,希望把风险都控制在内部。德隆以各种项目及关联公司之名,从这些金融机构中取得资金。据监管部门的调查,2002-2004年德隆在整个银行体系的贷款额高达200亿-300亿元。在贷款类别中,短期贷款占绝大部分,短期偿债风险极大。一旦银行对其紧缩贷款,新疆屯河精心打造的资本和产业链条就有断裂的可能。二是理财资金。德隆产业整合的巨额资金(大多属于长期投资)有相当一部分是来自长投短融的“理财”资金。也就是说,德隆以一年还本付息20%以上的高回报,向银行以及其他企业机构短期融资,用于自身的长期项目,而每年年底客户大笔抽走资金,德隆的资金都十分紧张,但第二年年初,客户的钱一般又会投回来。德隆正是依靠着这种“危险的游戏”发展着自己。而当围绕着德隆的质疑和央行银根收紧终于动摇客户的信心时,流走的钱再也没有回来,德隆的“长投短融”游戏就此破局了。在资本运作过程中,德隆一直宣称自己是一家“战略投资公司”。但市场则一直把它视作为“庄家”的代表。为打破这一形象,2003年下半年,一向深居简出的唐万里开始频频在公众面前亮相,透露其关于产业战略、企业管理等方面的信息。然而,种种行动似乎难以改变投资者心中根深蒂固的印象。德隆系股票早已成为大家心目中的“观赏性植物”。同时,随着证券市场的进一步规范,德隆控制的上市公司已经不再能很方便地融资,增发和配股等手段不再是任意而为的游戏。而对于德隆这样的资本运作高手来说,如果失去强大的资金支持,其一切运作都会失去根本。据估算,近年来德隆系在股市上蒸发的市值超过200亿元之巨。而兑付委托理财,三年下来累计也达百亿元以上,就此支付的利息和营销费用至少是80亿元。况且,德隆还不断斥重金用于金融机构的股权收购,这部分资金至少也有50多亿元。仅仅三年,以上几大资金黑洞合计高达近400多亿元,德隆何堪如此重负?

4.华融托管德隆是现实和可行的选择

及时有效地控制和降低德隆系加诸商业银行系统的金融风险显得十分必要和紧迫。在分崩离析、群龙无首的德隆回天无力之时,由政府出面,委托华融公司整体托管德隆,解开德隆系复杂的连环债务链,整合德隆旗下的优质资产,无疑是比较合理的制度安排。而对以降低金融系统风险、防范新增金融风险为主要工作目标的金融监管机构来说,华融托管德隆也是现实和可行的选择。

5.民营企业的先天性缺陷不容回避

德隆问题特别是资金黑洞问题,暴露了民营企业集团的产业扩张和资本运作、金融系统的风险防范和化解、金融监管机构的监管制度等方面都还存在着不少弊端和缺陷+为此我们应当以德隆问题的处理为难得的契机,对民营企业集团的多角化经营策略进行深刻的反思和总结,改革民营企业集团的资本运作机制和管理模式,进一步健全金融系统的风险管理和控制体系,完善金融监管制度(包括监管理念、监管法规政策、监管手段和监管模式等),加强金融市场监管,有效防范和化解金融风险。通过不断的、有益的探索和尝试,以促进金融资本与产、比资本的相互融合和渗透,进而为建立我国真正的金融控股集团打下坚实的基础。从这个意义上讲,华融托管并参与德隆重组为相关监管机构积累了必要的监管经验,将为今后处理类似的民营企业集团危机提供一种可资借鉴的参照模式。

德隆事件原因分析

1.高速发展缺乏业绩支撑德隆没有依托主业, 也没有培育主业的核心竞争优势,盲目进行扩张。在资本市场筹集资金方面,德隆是谋求通过坐庄在资本市场赚取价差。德隆的产业政策模糊,公司在进行产业的整合过程中,德隆在多数领域并不具有优势,分散的产业领域加大了整体经营的难度。

2.德隆的资金链条隐蔽性强,牵涉面广,德隆旋风般控制湘火炬等三家上市公司,反映了民营企业对于资本市场的灵敏。德隆的手法看似技高一筹,其实蕴含巨大风险。它的典型手法是:通过二级市场收集“老三股”,拉高股价,然后利用高股价进行抵押贷款,贷款后再进行实业收购。但是风险已经在这个过程中积累起来,因为抵押贷款及坐庄的成本已远远高于实业的盈利。

3.缺乏有效的金融支持。我国民营企业的融资渠道一直不畅,在间接融资上,民营企业得到银行信贷的支持相对来说难度较大。在直接融资方面,主板市场主要向国有大中型企业倾斜,中小企业板在2004年才设立。融资渠道的短缺也是造成德隆失败的重要原因。

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